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眾多服裝業同行大談成功之道

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    不久前的一次交流會上,作者提一個問題:五年前生意好做,還是今年生意好做?大數人回答五年前生意好做。作者又問:大家說說五年后生意好做,還是今年生意好做呢?大數人回答,五年后更難。似乎大家把困難考慮的很充分,但是卻無法預估自己應對困難的能力。凡事預則立,不預則廢,接下來一起梳理服裝業激蕩的2014,探尋服裝業未來走向。

    2014,跑路者和重組者

    2014年3月,鱷萊特集團原董事長林建程跑路。

    2014年7月,諾奇股份董事長丁輝跑路。2014年1月,諾奇香港上市,2014年4月底,國內某知名服裝培訓機構推出《去諾奇學零售》,丁輝向眾多服裝業同行大談成功之道,2014年6月,丁輝還做客第一財經《波士堂》節目,向觀眾詮釋什么叫屢敗屢戰,再戰不餒的“諾奇”精神,沒想到7月就……或許丁輝跑路出乎意料,但幾乎每年都有人跑路,跑路背后有多少故事?民營企業融資難,破產難,監管者們為民營企業們做了些什么,在預防跑路上和風險把控上又做了些什么?

    2014年1月,森馬宣布中止收購寧波中哲慕尚,7月,森馬并購幼教企業睿稚集團,從兒童服裝開始向兒童產業發力。

    2014年6月,凱撒股份公告稱,擬收購酷牛互動100%股權,交易價格為7.5億元,12月,凱撒股份停牌,其稱證券會并購重組審核委員將審核其收購一事。

    2014年7月,泰亞股份復牌放大招,宣布收購歡瑞世紀,9月11日,泰亞股份終止了與影視公司歡瑞世紀重組交易。

    2014年8月,步森股份宣布與康華農業進行重組,重組后步森大股東易主康華農業及其控制人,11月,步森股份宣布,中止與康華農業的重組。

    2014年10月,百圓褲業公告稱以10.32億全資收購環球易購, 百圓褲業稱,收購環球易購有助于其打造線上線下資源聯動、數字營銷與供應鏈優化相結合、內銷跨境協同的服裝立體零售生態圈。

    以上2014年服裝企業的種種投資并購消息,不排除部分業績不好的企業想著炒作概念套現,也不排除部分企業對主業信心不足,對熱門概念有著投機的心理,但亦有企業通過資源整合換來業績的突破和企業的轉型。這折射出溫和增長背景下,競爭激烈的服裝業眾生之相。

    增強體驗,輸出生活方式

    2013年,美邦開始“一城一文化 一店一故事”的體驗店改造計劃,其陸續推出多家具有本地文化特色的體驗店,除了店內結合了當地的文化名片進行裝飾,還設立休閑區,這里可以進行圖書閱讀,品咖啡,吃零食。2014年初,卡賓服裝亦推出集服飾、咖啡、音樂為一體的終端網點,將店鋪內休閑區的面積擴展了超過10%,增強店鋪體驗性,吸引消費者。繼而,牛仔品牌JASONWOOD推出“牛仔廚房”顧客可以對牛仔服飾定制、改款、再造、DIY,此外店鋪還設立了咖啡快餐區,提供有貓屎咖啡、意大利面、提拉米蘇蛋糕數十種餐點。衣戀集團在上海來福士廣場開設了一間大店,店里有自家的快時尚品牌SPAO、咖啡店CafeLugo、牛排自助餐廳Ashley,被上海消費者熱捧。

    在物質豐富的年代,人們對物質的物性需求不再排到第一位,購買衣物并不見得是缺少衣物,同樣,并不是渴了或困了,才喝咖啡。生活,有時需要慢下來,換一種心境來感悟。以往,消費者到一家店購物,另一家店喝個下午茶,現在一站搞定,店鋪要向消費者傳遞的是一種生活方式,購物和下午茶是相同的一件事,都是生活本身,店鋪不僅僅是店鋪,還被賦予為社交或生活場所。

    O2O哪家強?

    2014年,無論是互聯網企業,還是傳統企業都在熱捧O2O。XX企業與阿里合作,共同打造O2O; XX品牌與騰訊公司合作,打造線上線下一體化購物體驗,這類新聞并不鮮見。這幾年,服裝業受電商沖擊,都想借電商的勢做點什么,但大多數不具備純線上品牌們的團隊資源,并且實體店積累的顧客、體驗和地下位置的便利性無法發揮作用,此外傳統服裝業的包袱重,身上背著冗長的渠道體系,品牌商和零售商之間的關系很微妙,大力做電商則中傷傳統渠道,不做又眼看著火燒到家門口,這里O2O的概念剛好被媒體炒的正在火候,每家企業都想一展身手。但是,做O2O,各有玩法。

    玩法一,搞定加盟商。都市麗人以加盟為主,其購建了線上平臺服務所有會員,凡是線上平臺的銷售業績,根據消費者(會員)原始登記門店進行分配業績給這家門店,這樣解除了加盟商擔心線上與線下零售商爭利的心病。這樣做利益分配上,充分照顧到線下實體店,線上平臺成為實體店的補充,給會員提供了線上線下的閉環服務。

    玩法二,搞定導購。綾致直營為主,顧客在實體店掃描商品的二維碼,就自動跳轉到線上店鋪,并推薦出搭配款式,下單購買時,掃描導購二維碼,掃碼后記錄導購業績,并給掃碼的顧客一定額度的優惠。綾致的門店銷售是導購顧問制,注重導購的培養,其希望導購通過線上互動的形式給顧客推薦搭配,甚至幫助顧客實現不同場景的服裝“私人定制”,完成服務的線上線下閉環。這樣做,每筆業績都和導購有關,強化了導購的服務意識,提升了顧客滿意程度。

    玩法三,線上線下互推。優庫庫是典型的顧客自選式服裝超市,其O2O采用線下線下互推。線下發放線上體驗優惠券,引購顧客下載APP下單享受優惠,而線上又發放線下消費專享優惠券,讓顧客到實體店體驗商品。這樣做,通過優惠券可以為活動蓄勢,也培育顧客線上線下互動的消費意識。

    問題來了,O2O哪家強?O2O的本質是充分利用好線上的優勢和線下的優勢形成互補,搞定顧客的線上線下全方面購買和服務的需求。每家企業的優勢和短板并不相同,決定了他們實踐O2O的方式和方法的不同。O2O是商業的一種進化,不能一蹴而就,企業在供應鏈、IT系統、團隊構建上都需要進行相應的調整,方可打造適合自己的O2O,現在評判O2O哪家強,言之過早。

    低效必敗

    2014年,不少服裝企業業績不振,不乏報喜鳥、卡奴迪路、七匹狼、九牧王、李寧、波司登等老牌領軍企業。糾其原因,大多數會將電商崛起列入其中,事實如此,但無法回避的一點是電商退貨率最高的也是服裝品類,服裝類網購體驗不算好,實際上身效果不如圖上漂亮,尺碼不合適,面料不如想像,甚至有股怪味,或者偏色,但為什么消費者總是熱衷于電商的消費,相信價格便宜是重要原因。價格低,和產品的組織有很大關系。淘品牌先找版打樣試銷,然后找一個工廠下量生產,同步網上熱推。傳統服裝品牌商則開半年或9個月前開訂貨會,然后把訂單下給工廠,工廠做出來之后發貨給省代,省代再發貨給零售店,有的品牌環節更多,流通環節多中間的加價倍數就變高了,價格自然缺乏競爭力。

    今年,有一個詞比較流行,降維,詞先按住不表。這幾年,男裝品牌業績下滑明顯,其中零售商的原因被很多人忽略。凡是有規模的男裝零售商,都代理著幾個品牌的男裝,積累了不少優質的店鋪資源、優質的消費者和豐富的商品經驗,他們開設的集合店里,都培育了自營男裝品牌。自營品牌有代理的知名男裝品牌共享店鋪和客流,商品款式與代理品牌相近,而貨源直接和工廠合作,繞過了品牌商,進貨成本降低了100%——200%,自然會搶奪部分代理男裝品牌的消費群。男裝市場總額并沒有下降,但零售商自營品牌增多了,老牌男裝的市場份額自然下滑,特別是定位于中高端價位的老牌男裝品牌,業績下滑明顯。這也是主打平價的海瀾之家業績增長,其它男裝業績下滑的原因所在。零售商自營品牌和淘品牌的做法相近,都打掉中間環節,直接面對消費者,這就是“降維”,把傳統的多級渠道做法的逼到沒有性價比。當年成就老牌男裝品牌的人,和將老牌男裝品牌推向業績下滑的是同一撥人。

    多級渠道銷售模式是多年前的做法,能利用渠道資源,迅速放大品牌影響力,讓品牌以小的投入全面鋪開市場,解決了銷售過程中店鋪、人力資源和本地化銷售的問題,但缺點也很明顯,加價倍數高,性價比降低,對終端掌控力弱。零售商自營品牌和淘品牌,實際上是商業的演變和進化。互聯網的和物流網的快速發展,大大弱化了傳統渠道的能力,直接把多級渠道的優勢打回原型。奉勸服裝業同仁,別守著原有的優勢,那或許已經成為別人眼中的劣勢和短板。更高效率的商業模式,必將淘汰低效的商業模式,天下武功,唯快不破。

    2014年,聚美、京東、阿里相繼在美國上市,這是一個里程碑,標志著互聯網消費由小眾行為變成大眾行為,以前網購者被稱為“時代先鋒”,而現在從不網購的恐怕被稱為異類。當前, 80后和90后成為消費主力軍,他們中間擁有大量的網絡消費者、大量電商從業人,他們是中國進入互聯網社會的主力推進者。2014,二維碼滿大街,微信要連接一切,支付寶要和銀聯POS搶奪線下收單業務,連廣告主們,都跑著找流量主。中國進入工業時代向互聯網時代演進的轉型期,所有商品和服務都會從實物化、離線化變為虛擬化、在線化和實物化相結合,請保持足夠敏感,方能從容應對來自未來的挑戰。

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